ここでちょっと毛色の違う質問になりますが、いまの働き方は、Googleの時とは変わっていますか？

基本的なルールはGoogleを踏襲する一方で、チーム独自のものもあります。いまは特に、チームとエンゲージするためにどういう時間配分で働くか、というところに目が向いています。私個人で言えば、新しい仲間と相互に親密になるために、朝のこの時間は会社にいることにしようとか、ランチは一緒に出かけようとか。あるいは一週間のバランスで見たときに、40%はオフィスにいるようにしようとか。いまはチームのみんなを起点にしており、そこがお客様だった前の会社との大きな違いになっています。

仕事の中身が変わったので、それに合わせて働き方も変わったわけですね。

そうですね。

一般のメンバーの方々は、どんな働き方を？

その時々の状況に応じて、家で働らいた方が良いという場合には、そこは自由にやってもらってます。その結果として、お互いを知るためにオフィスに来る時間を、個々人がコントロールしている気がします。

リモートワークは週に何日、何時間までとか、制限はかけていますか？

特に制限は設定していません。ただ、火曜日には全員が集まる時間を取っています。他にも木曜日は “清掃の日”とか、さらには電話番を交代でやろうよとか、そうした決めごとはありますが、それだけですね。

Googleでの経験が、そうさせている？

学んだことは大きいと言えます。リモートにする代わりに発信は増やしたり、1:1で話したり、そこで話した内容も発信して、そのフォローもみんなでしようとか。初期のマインドセットをしっかりインストールする必要があります。そのへんは面接の時に見極めるようにしていて、Googleでのインタビュー手法に影響を受けています。ポイントは、何ができるかよりリーダーシップがあるかないか、ですね。

では、カルチャー的にはGoogleっぽい？

リーダーシップの面においてはそう言えます。

そもそも、最初は3人で始めたんですよね。

はい、初めはそのメンバーで何でもやるという感じでした。食材を仕入れ、それをモールのページに落とし込んで販売し、集客をして、注文が入ったら仕入先に連絡して、出荷してもらうようなオペレーションを回していきました。そして問い合わせが入ったら答えます。仕入れ、売り場づくり、集客、受発注のオペレーション、カスタマーサポート、そのすべてを3人で行いました。

いま、10人以上になって、体制は変わりました？

ひとつの役割ごとに担当がいる、という体制になりました。受発注、カスタマーサポート、食材の仕入れ、デザイナー、エンジニア、マーケティングなどです。

その人たちはみんな、食がやりたくて集まってきた人たちですか？

食への興味は、みんな共通してますね。興味のベクトルが食によるブランディングとか、食べること自体とか、生産に興味があるとかに分かれてはいますけど。

知り合いからの紹介とかで採用した人は？

一人もいないです。

それはすごいと思います。それで10名以上、1年間で採用できたというのが。

外からの新しい関係性を持つ人を惹きつけて説得するほうが、結果的にですが形になりやすかったですね。

昔の同僚などに話を振ると、「副業で良ければ手伝うよ」とよく言われました。そうしたスタイルを模索したこともありましたが、初めはたくさんのエネルギーを発信して、たくさんエネルギーも浴びて、細かいところまで決めていかねばならなくなると、ピクセルの抜け漏れが出てきてしまいます。だから副業よりはフルコミットで関わってもらう方が、良いと思うようになりました。

外部からの人は、もともとどんな業界や会社にいたんですか？

コンサルティングファームやネットサービス企業、珍しいところでは、保育園の運営など、さまざまです。

それで前職でも食に関係ある？

前職と言うより、食とかライフスタイル系のサービスに興味がある、というところが一致しています。

食材のECは、実際にやってみてそんなにやる人がいないのが理解できました。稼ごうと思ったら、EC以外をやったほうが絶対に効率的なんですよ。粗利が良いですし、参入障壁も低い。一方で食材は管理コスト等が必要以上にかかるだけでなく、専門性が非常に高く、勉強にも時間がかかる。

もともと本橋さんが携わっていたのって、Eコマースの中でも集客だけですよね。だけど実際にはどうやって品揃えをするとか、誰に売るのかとか、いろんな要素があって、やってみたら大変だったということですね。

私たちが売っている食材って、低価格訴求ではないんですよ。どちらかと言えば、高い。すると検索している人には、ヒットしない可能性が高いんです。ハンバーグとかレトルトのワードで検索している人が、まさか5000円するハンバーグをレコメンドしてくるとは思ってないでしょう。私たちがマーケットプライスより高いものを売るのであれば、検索じゃない方法でニーズを捉える必要性があるんです。

そのあたりはバルーンのビジネスの話になってくると思うのですが、食材を売ると言ってもいろんな狙い所があるじゃないですか。そもそもバルーンは、どんなマーケットを狙って作ったのでしょうか。

バルーンがなくなって困る人は誰で、困る瞬間ってどんな時だろうね、とよく話しています。去年の5月か6月、CEOとビジネスモデルについて検討している時に、食材のEコマースについて検証したんですね。まず主流としてあるのは、栄養素が高くてオーガニックで、ご家族がいるならこちらのほうが良くないですか、という提案です。一方でネットスーパーは、店頭にあるものを普通にお届けします、というスタイル。前者はスーパーにない栄養素のものを、後者はスーパーをご自宅にという利便性において共通しています。

なるほど、たしかに。

でも、もっとアパレルとか他の産業に目を向けたとき、利便性だけじゃなく感性で選ばれている業界もあるよね、という話になりました。利便性の分野はおそらくアマゾンなどの先行大手企業がビジネスをさらに進化させていくので、今から取り組むテーマとして攻めようとしても粗利が出ないんです。“最速のロジスティクス”と“最強の品揃え”と“見たことのないレコメンデーション”を自分たちで追随できれば利便性で闘ってもいいですが、そのイメージは湧きませんでした。

いまのEコマースに共通する課題ですよね。

それで感性のほうから見た場合、買いたくなる切り口、つまりストーリーがオーガニックやヘルシーよりも、もっといっぱいあるんじゃないかと。「オランダの最先端の農技術を使った初めての米です」と言われると、どんな味なんだろうかとか、「このアイスブリュレは日本でいちばん幸せな牛から獲れたミルクで作りました」とか、そう言われてみると1回は食べてみたいなという切り口が無数にあります。それが当初のコンセプトになりました。

ある種、外食に近い感じでしょうか。

そうです。食へのレジャー投資ではないですが、週末に家族で何しよう、動物園に行こうか遊園地にしようかという時に、オプションのひとつとして「食材を取り寄せてホームパーティをしよう」があってもいい。タワマンではフリースペースを予約して食材を持ち寄って、というライフスタイルも出てきています。そうしたレジャー的なシーンにアクセスできる食材なら、別にアマゾンである必要もないんです。

そうしたお客さんがこういうシーンで使って欲しい、という設定から入っていったわけですか？

CEOの志水と私のベースは違うとは思います。彼の場合は食をやりたかった人なので、食の見せ方や喚起の仕方について、私には見えていないところまで見えていた気がします。私の場合は単純に先行大手企業ではやらないやり方って、何があるのか。感性の領域、感性のEコマースって何なのか、を考えていました。

本橋さんは、もともとGoogleじゃないですか。なんで辞めて、いまの会社に入ったのでしょうか。Googleに入った経緯も含めて、これまでのことを教えてください。

私がGoogleに入ったのは29歳の時で、それまで勤めていた会社やお客様、さらにプロダクトなど全てのスケールを変えた世界を見てみたかったためです。そうした中、ちょうど得意とするインターネットマーケティングの領域でGoogleにご縁ができました。

それで何年いたんでしたっけ。

5年半になります。もっと違うチャレンジがしたいなと思い始めたのが、いまの会社に入るきっかけです。

Googleを出ようと思った時、いまの会社の親会社であるトリドールホールディングスは知ってました？

転職を意識し始めた頃は、詳しくは知りませんでした。転職活動としては、他の会社に話を聞きに行ったり、Googleの中のいろいろなオポチュニティにエントリーしてみたり。また、それまではクライアントワークがメインだったので事業側の企業に入ってデジタルを扱うなど、３つくらい方向性がありました。

Googleの中のハードルに比べ、外部からのオファーのほうが受けやすかったということはありますか？

実際のところ、外部からの話はGoogleを辞めてまで行くポジションなのかな、と悩みました。そんな時、たまたま仲の良かった友だちが、私より先にGoogleを辞めて、小さなブティック型コンサルティングファームに転職したんです。その彼は一貫して食に関わっていて、いつかは食の分野で独立すると二十歳の頃から決めている人でした。

そんな人もいるんですね･･･。

はい、経歴も首尾一貫していて、はじめにトーマツコンサルティングに入って広範囲に学び、次は外食の事業会社に移って経営企画をやり、次にデジタルを学ぶためにGoogleへ来たんです。そしてようやく独立かと思った時に、コンサルティングファームの人が「もっと経営を見てからでも良いのでは」と声をかけ、外食/小売のコンサルタントになりました。

つまりその人こそが志水祐介さん、つまりバルーンのトップであると･･･！

そうなんです。当時彼は、トリドールホールディングスの経営企画の一員として、食材通販のサービスの立ち上げを始めたばかりでした

それから志水さんと本橋さんは、どういうつながり方をしたんですか？

意見が欲しいということで、いっしょにご飯を食べながらアジェンダについて話し合いました。Eコマースの事業ってどう回していた、いまオムニセブンってどうなっている、などなど。その後、二人で話し合ったことを彼がまとめ、サービスの具体化を始めました。

それで、彼から本橋さんに声がかかった？

すぐに一緒にやってくれないかという話になりました。私としても、海外のポジションを社内で得るのは可能性が低かったし、かといってすでにある会社でデジタルに関わるよりも、チャレンジとして面白いと思いました。また、EC×食の領域では、まだそんなに勝ち組もいない。ジョインしてもいいかなと思いました。

ある意味、流れに乗ったような形ですね。

そうなんです。当時、彼と話していたテーマはEコマースであり、マーケティング的にどう闘うか、というものでした。ところが実際にジョインしてからの1年を振り返ると、ニーズに応えられる食材の選定や信頼性の醸成をはじめ、クレーム対応・品質管理・オペレーションなど、マーケティングの前にやるべきことが大量にありました。そのあたりは考えが甘かったというのがこの1年での学びであり、我ながら良く乗り越えたと思っています。

連絡をいただいたのはごく最近ですが、それまでは余裕もなかったと･･･。

そうですね、Googleの人とかご挨拶をしないといけない人にも、とても会いに行けるような状況ではありませんでした。

働く場所についてお尋ねします。いま、リモートワークは取り入れていますか？

リモートワークは、一部、OKにしています。子どもが熱出した時のパパやママなどを思い浮かべていただくとわかりやすいですね。一方でみんなが集まることも大事にしていて、エンジニアが集中して開発できる部屋を用意したりもしています。

エンジニアのリモートワークは考えていない？

サイバーエージェントにおけるサービス開発は、方向性を決めた後にピボットすることが多く、微妙なニュアンスの調整が必要になってきます。だから対面で話した方が進めやすいんです。もちろん、もっとリモートでやりたいという意見もあります。

あとは部署単位でコントロールが利くのなら、自由にやって良いよとも伝えています。実際、部署によっては独自のスタイルで勤務しています。

部署任せで大丈夫なものなんでしょうか。

そのくらいでいいのでは、と思ってます。目標と成果さえ共有できれば、後は任せています。たとえば、いまこの１時間、デスクにかじりついて真面目にやりました、なんてどうでもいい話ですから。

働くって、そういうことですよね。

すごい成果を出す人であれば、勤務時間がずれようが、気にしません。そうしたスタンスが大事だと思っています。真面目ファーストより、成果ファーストですね。

ちなみにいま、出勤時間は決まっているんですか？

午前10時を目安にしている人が多いですね。多少の前後があったり、そこから自由にしている部署もあります。

勤怠の管理は、どういう仕組みで？そもそも管理しているんですか？

管理はきちんとしています。これは国からの要請もあって、電磁的な方法でチェックしなければなりません。

ああ、大企業だから規制が入るんですね。

そうです、従業員が一定数を超えると、厳密な管理が必要になります。長時間労働にならないよう、チェックしています。

労働時間を短くする施策は、何かやってますか。

まず、可視化をきっちりしています。一方で弊社オリジナルの取り組みとして、“棚卸会議”を行っています。これは何かと言えば、年に2回、60分だけチームメンバーが集まって、業務の見直しをするというものです。スタートアップのビジネスって、どうしても予想外の業務が増えていき、労働時間が延びてしまいがち。だからいらない仕事がないかどうかを書き出して、効率アップを目指しています。

けっこう出てくるんじゃないですか。

出てきますね。会議後にスッキリしましたとか、良く聞きます。でもいいチームだと、棚卸は普段からちゃんとできているから、その会議自体を止めるというケースもあります。

それはカッコいいですね。

そこまで言われると、すごく嬉しいですし、逆に時間取らせて申し訳ない、とすら思います（笑）

ところで当初は空回りをしたものの、評価制度は変えたと伺いました。ということは、以前から仕組み自体はあったわけですね。

目標管理制度と呼んでいました。私が何を変えたかと言うと、複雑だったものをシンプルにしました。たとえば入力項目もだいたい十分の一くらいに減らし、期初と最後だけ決めよう、あと任せる、といったものにしました。

また、現場からの不満として大きかったのが、査定への納得感です。人事本部長への就任時は、上司を飛ばして私への相談がたくさん来たほどでした。人間がやることなのでズレは出るものですが、これはまずい状態だと感じました。私が決裁すれば簡単ですが、どうせ次の査定時には、また揉めるはず。そこでまず、うまく回っているチームは何をやっているか、社内を調べてみました。すると週に1回、面談を実施しているところが見つかって、なるほど！と思ったんですね。ウィークリーですり合わせていれば、それはズレないよねと。

営業時代とは違い、こんどは解決策が社内あったと。

はい、それで面談をしてもらったところ、査定や評価への不満がぐっと減ったんです。外資系だとOne on Oneインタビューと言いますが、上司と部下で、月一の面談を推奨したんですね。目的は上司と部下の信頼関係の構築なので、できているなら無理にとは言いません。でも、もし不安があるならやったほうがいい、そんなスタンスです。

面談の場ではどんなことを話すのですか？

先月の振り返りと、今月の見通しです。そしてたまに、中長期のキャリアを聞く。その３つだけを聞けば良いと伝えています。スタートアップの特性として、期初と半期後では、状況ががらっと変わることもあります。だから数か月後を細かく詰めても、あまり意味が無いんです。けれど面談自体は10分で終わってもかまわないから、行ってくれと社内に周知しました。

ちなみに査定の結果は、いわゆる「給与テーブル」と連動していくものなんでしょうか？

厳密ではありません。我々は半年ごとに定量7割、定性3割で成果を評価します。成果があがれば給与は上がり、期初の目標通りでなくても構いません。項目にこだわってフォーマットに記載しても、誰も見ないですから。それより評価と金額の連動を重視して、部署間や部門間、年代などの要件とズレがないか確認するほうが現実的という判断です。

では途中で目標が変わり、やるべきことが変わったとしても、その達成水準によって正しく評価され、給与にも反映されると言うことですね。

上げ幅の決定には、年俸レンジを目安として調整はします。年俸と評価のグレードで目安があって、それをもとに各部門の役員が相談する流れです。

賞与も同じ考え方ですか？

サイバーエージェントでは、賞与はほぼ、ありません。代わりにインセンティブがあり、営業の目標達成や期末の業績に応じて支給されます。

年俸制の方がいいという判断の根拠は･･･？

社員の側からすると、キャリアの安定性がまったく違います。賞与メインだと、年収が不安定になってしまいます。もともとサイバーエージェントは終身雇用をポリシーとしており、収入の変動幅は少ない方が良いというスタンスです。会社と一緒に闘ってくれるのであれば、少しずつでも伸ばしていってあげたい。一方で年齢関係なく、大きな成果を出した人は、一気に年収も上がります。収入が乱高下したり、下位になると生きていくのが厳しい会社にはしないようにしています。

年棒のグレードというのは、世間一般のベースアップの仕組みと同じでしょうか？

そうしたイメージで給与がアップする人もいます。それがまず安心材料として最低限、担保されていて、その上で大きな成果を出したり仕事を成し遂げたりすると、ポンっと上がります。

グレードと言うより、純粋に能力給という考え方をする企業もありますよね。

能力は役割、つまりグレードに紐付けて考えています。能力があるなら、責任ある役割を引き受けてもらうわけですね。

そのグレードで給与はいくら、というのは社員と共有しているんですか？

見せてはいないですね。

入社時の職種は、企画営業職。そこでは念願のマネージャーにはなれましたか？

なりました、入社して半年後でした。人をたくさん採用していたのでマネージャーも必要ということになり、任せようとなったみたいです。伸びている産業だとポジションも増えますよね。

すぐ達成ですね。ちなみに、いつまで営業をやっていたんですか？

6年ほどやりました。2004年から営業全体の責任者になり、150人くらいの営業組織全体を管理していました。マネージャーから局長になり、その後に副責任者、そして責任者というプロセスです。

その当時からチーム作りは意識していましたか？

意識してました。とは言っても私は非常に真面目な気質と言うか、性格診断をすると完璧主義と出るタイプ。だからラクロスのキャプテンだった頃もそうでしたが、とにかく自分にも人に厳しいんですよ。営業マネージャー時代も結果を出したいが為にメチャメチャ厳しくて、部下から恐れられてました。激詰めマネージャーでしたよねと、いまだに言われるくらいです。『曽山さん、やばかったらしい』と。

それは、部下を追い込んでしまうのですか？

はい、「これってこうで、こうなるじゃん。なんでできないの？」といったように。ロジック完全先行型でした。いまの私のスタイルはまったく違っていて、“人間は感情で動く”という結論に至ったのですが、その当時は部下の感情なんてまったく考えもしませんでした。ロジック、理詰め、この通りに動けばできるのになんで？というスタイルでした。たぶんサイバーエージェントでいちばんキツいマネージャーだったと思います。

できない人は、徹底して追い詰める？

そうです、本当に、ひどかったですね。

いまからはまるで想像できないですね。

周囲も伸びるし、私も楽だというのがわかったんですね。権限委譲すると本人も楽しくやれるし、才能も表に出てくるし、結果も出やすくなります。理詰めだと私がマニュアルになってしまい、ひとつの手法しか伝わらない。柔軟性が低くなってしまうんです。

任せた方が良いというのは、働きながら自然に気づいたのですか？

いえ、外部の研修に参加して学びました。ちょうど営業の副統括だった頃、人事から『コーチングの研修に行かないか？』と声かけられて、ぜひ行きたいと。実は、当時からマネジメントに悩んではいたんですね。相性の合う部下は結果が出る、そうでない人は出ない。それがハッキリしていたので。研修は二日通い、20〜30人くらいの規模です。サイバーエージェントからは私ひとり、あとはコンビニやメーカーなどから来た人たちでした。

どんな研修だったのでしょう？

営業のコーチング研修と言うことで、3人で１チームになってロールプレイングを何回もやるんです。3人は、上司役と部下役、そしてオブザーバーに分かれ、役割分担は事前に渡された紙に書いてある仕組みです。上司の紙には、『部下の山田君は仕事をさぼりがちで、重要な商談に際し、事前のミーティングでどうマネジメントしたらいいか悩んでいる』と書いてある。一方で部下の山田君の紙には、『いつも細かい上司に困っているし、自分が行けば商談は決まるので、上司との事前ミーティングなんてやりたくない』、そんな記載です。オブザーバーの紙には、両者の情報が書いてあります。

何だか面白そうですね･･･！

役割が決まったところで、ヨーイドンで上司と部下が話すわけですが、当然、真っ向からぶつかります。上司は「準備は大丈夫なのか？」、部下は「大丈夫です、僕が行けば決まるんですから」と平行線。そこで一度止めて、こんどは上司側に問いかけの質問がいくつか渡されます。たとえば、『今日の商談は何が決まればOKなの、ゴールを共有しよう』みたいな。すると部下役は、『ゴールは受注が取れることです』と答え、『おお、それはいいね！』と上司も共感できる。

上司は望む答えが得られて安心できるし、部下も肯定されることで同じく安心できるわけです。こうしたロープレを当時29歳の私と、他社から来た40歳前後の人たちとやりました。面白かったのが、私が上司役になっても、すごく素直に年上の課長さんとかが話してくれるんですね。ロープレとは言え、「すごい！」と思いました。

なるほど、そこで気づけたと。

はい、“答えは本人の中にある”と学びました。とにかく本人に言わせろという基本原則を知ったことが大きかったです。会社に戻ってすぐ、部下たちに「ゴールは何？○○君は何をしたいの？」と聞くスタイルに変えました。そうしたら『曽山さん、なんか気持ち悪いんですけど大丈夫ですか、変じゃないですか』と言いはしますが、顔はみんな笑顔なんです。これまで質問されたことなど無かったですから。『なるほど、質問するだけでこんなに人は笑顔になるのか』と驚きました。

サイバーエージェントさんの最近の話題といえば、AbemaTVですよね。

はい、年間200億投資しています！収益化は後でいいと意志決定しています。

そうした経営判断できる人や企業って、なかなかないと思うんです。この間は将棋がすごかったかと･･･。

はい、最後の連勝記録がかかった時は、1,200万視聴を超えました。

あの試合を事前に押さえていたというのが、さすがだなと思いました。

そう、神がかってる感じです。

ブレイクするには、ああいうコンテンツが必要ですよね。ところで本題になりますが、曽山さんと言えばIT業界では人事のスペシャリストとして知られています。今日は、そこに至るプロセスや現在のお考えについて、お話を伺いたいと思います。

わかりました。

ではまず、曽山さんがサイバーエージェントに入社した経緯から教えてください。

就活して大学卒業して、最初は伊勢丹に入りました。ファッションで市場を動かすというのが、すごく面白そうだと思ったんですね。衣食住の衣の部分ですし。

ちなみに大学は私と同じ上智ですが、専攻は何でしたか？

英文学です。

ファッションとは関係ないですね（笑）

まったく関係ないです。文学部で英文学科。ただ大学以前から、ファッションとの接点も少しはありました。昔からヒップホップがすごく好きで、中3の頃からストリートダンスを踊っていて、高校の時はダンス甲子園にも出ているんですよ。全国3位になりました。

それは本格的ですね！

ヒップホップのファッションやカルチャーがすごく好きだったんです。英文学を選んだのも、キング牧師やラップの分析をしたいと思ってのことでした。でも全然関係なかったですが。

ヒップホップと英文学ではさすがに･･･。

でもシェークスピアも戯曲、つまり演劇で使うための文学ですから、韻の踏み方とか強引に結びつけて学んでました。卒業論文もキング牧師の“I have a dream.”のスピーチがなぜあれほど人を惹きつけたのかをテーマにしました。自分でも書いていて面白くて、指導教授にも褒められたんですよ。『これ、本になるかもしれないね』って。

ええと、ストリートダンスがヒップホップでファッションにつながり、そして伊勢丹と。

そうです。あと、組織作りを学びたいという思いもありました。体育会でラクロス部のキャプテンをやっていて、チームスポーツの難しさと面白さを知ったので。だからビジネスドメインというより、分野を問わずすごいチームを作っている会社に入りたいと考えたんです。たとえば業界のナンバーワン企業を中心に、金融や生命保険、百貨店などいろいろ受けました。

伊勢丹に決めたのは？

先輩が人として格好いいと感じました。熱いことを語る人ばかりでした。しかも大きなファッション市場に関われますし。

組織作りや強いチームというのは、まさにいまの仕事に直結している印象です。新卒の頃から人事系の業務が頭にあったんですか？

人事やりたいとか経営側にいたいとか、そこまでの視点は持っていませんでした。ただ早くマネージャーにはなりたいと思っていました。その先はまったく考えて無くて、ただ強い組織をつくりたい、それだけでした。

そのマネージャーは、いわゆる課長職レベルですか？

グループマネージャーくらいのイメージです。30歳くらいまでになれたらいいなと。

組織作りや強いチームと聞くと、志が高そうだなと感じるのですが、そこまでの意識はなかった？

そうですね、ロマンや野望があるわけではありませんでした。

では、その頃から人事をやりたい、という気持ちではなかったのですね。

そうした視点はまだ持っていませんでした。それより現場の中でチームマネジメントを学びたいという思いが強かったですね。大学時代、ラクロスでキャプテンをやっていた経験が元になっています。

チームのリーダー的ポジションが好きと言うことでしょうか。

そうですね、もともと目立ちたがり屋なんです。子どもの頃は一人で目立つことばかり考えていましたが、ラクロスをやるようになってチームの魅力に目覚めました。それでみんなを引っ張って、一緒に強いチームを作れたらいいなと。

ちなみに大学時代、私はハンググライダーをやってました。

えっ、すごい！

SOPHIA SOARING TEAMに所属していました。でもハンググライダーって、完全に個人スポーツじゃないですか。誰も周りにいないですから。

いや、格好いいです。

話はちょっと変わるのですが、私がヤフーを辞める相談に行った時のことです。そうしたら、『うん、喜多埜と話しといて』と言われ、最初は聞いてもらえなかったんですよ。

あ、そうでしたか。

それで喜多埜さんと話していて、結局、決まりましたとなって、志立さんといっしょに３人で飯食いに行ったんですよね。いったんの引き継ぎもありましたから。でもそれだけじゃなくて、事業部内でみんなに報告した日も、最終の出社日にも、どちらも井上さんは顔を出してくれたんです。

あの井上さんが？

そうです。

それは意外です。

ありがたかったですね。井上さんは辞める人には会わないという都市伝説みたいなものがあったので、これだけ頻繁に会っていただけるとは思ってもみませんでした。

そもそもあの井上さんが辞める人には冷たすぎるとか、不自然じゃないですか。それで一度、尋ねてみたことがあるんですね、なんで辞めた社員と会わないんですかと。そうしたら、『現役社員にだって全員会えないのに、辞めた人間には会えないだろう』と･･･。

順番が違うだろ、と言うことですね。

たしかに理屈で言うとそうですよね。辞めた人を優先したら、現役社員が嫌がるかもしれない。私もそれは一理あると思いました。

その話は初めて知りました。いいエピソードですね。

でも、モトヤフの集まりに来てくれたとき、『いまでもヤフーを辞めた奴はバカだと思ってる。でも、少なくともオレが採用した奴ばかりだから、一個はいいところがある』と（笑）。この憎まれ口と優しさのブレンドが、相変わらずだと思いました。もう、たまらなかった。

あと思い出すのが、検索に対する売上のプレッシャーですね。厳しいクォーターがあったとき、『トシのところで何とかしてくれ』という依頼がけっこうありました。そうしたことへのフォローの気持ちも、ちゃんと持っていたと感じています。

あの時は悪かったとは、口では決して言わないものの、ですね。

事業部長の立場からすると、自分の事業に無理させることは、正直言ってやりたくない。そこは経営者だから、やむなくだったのかな、と･･･。

口は悪かったけど、組織のことはよく見ていました。だからそうやって負荷をかけたことに対しては、感謝していたと思います。

私が辞める直前の頃は、私だけでなくリーダークラスも社長室に呼んで、一緒に話をしてました。何か思うところがあったのかもしれません。

それで思い出したのですが、「門前の小僧、習わぬ経を読む」だからということで、中途入社の人間によく議事録を取らせていました。事業がわからないと、議事録なんて書けないじゃないですか。私も書かされたクチなんですが、おかげですごく勉強になりました。

技術用語なんて、特に大変ですよね。

そう、まず日本語からしてわからない。そこを先輩に尋ねながら、１年くらい真剣に書き起こしていたら、だんだんわかるようになってくるんですね。最近、テープ起こしのように書く人がいるけれど、あれはちょっと違うと思う。

自分なりの解釈と、まとめる力が必要です。

会話をひたすら打ちまくる人とか、それは将来、AIに取って代わられるでしょうから。

よくヤフーの強みは何ですかと聞かれると思いますが、宮坂さんはなんて答えてます？

よく言われるのが、トップページの強さ。いろんなサービスを作ってトラフィックを流し込み、全体が強くなっていくという見方です。でも私は決してそんなことはないと思っていて、いくら強いトップページからリンクを張ったとしても、うまく行かないサービスの方が多いです。

トップページからリンクを張るだけで一番のコンテンツになるのなら、そんなに楽なことはありません。まずはいいサービスを作って、トップページからトラフィックを流して初めて一番を取れるわけです。この「流す」という言い方も注意が必要で、そもそも良いコンテンツでないと、そう簡単には流れないですから。

たしかに、そうですよね。

井上さんがナンバーワンのクオリティを作れと強く言っていたのも、そこを意識してのことだと思います。そして作るにあたっては横着するなと。私は「Yahoo!ニュース」を担当している時期が長かったんですが、サービスとしては後発でした。でもそのうちに逆転するわけです。なぜできたかと言えば、「Yahoo!ニュース」のスタッフは、一日何千本の記事に目を通し、それを20年続けている。これはなかなかできることじゃない。ナンバーワンになる秘訣は、そうした愚直な取り組みにあると思っています。

誰もができることじゃないから、ヤフー全体の強みになり得ると。

あと覚えているのが、私はスキーやスノーボードが好きなので、スキー場の情報提供もやらせてくれと頼んだんです。八方尾根・プラス24センチ、滑走可能とか。ある程度流行ったコンテンツになりました。

ところがあるとき、井上さんにこっぴどく怒られたんです。彼はカスタマーサポートのメールを全部チェックするのですが、その中に「情報を信じて家族で出かけたら、滑れなかった」というのがありまして。

それは怒られそうな展開ですね。

そうしたことを彼はすごく嫌がりますから。でもこちらは提携先からもらった情報を掲載しているだけなので、どうしようもない。そう反論をしたら、『これからはお前がスキー場に全部電話して確かめろ！』と言われてしまった。

実際にやったんですか？

さすがに全部は無理ですから、手分けしてランダムに確認していきました。クオリティに関しては厳しかったので、人力を厭わない人でしたね。

そこはけっこうポイントのような気がします。

『ソフトウエアに不可能はない』と言っていた人なので、もうちょっとエレガントにやる手法もあったとは思います。でも当時はそれができない状況だったので、汗で補おうと考えたのでしょう。すごいのは諦めないところで、「情報提供者が間違えることもある」とページに書いておけばといいだろうと思うところを、『それじゃダメだ、電話しろ』と。

そのへん、すごいですね。